Виртуальная справочная служба РГБ: База знаний QuestionPoint

Добрый день ! Предлагаем Вашему вниманию следующие издания: 1. Рудык, Николай Борисович. Конгломеративные слияния и поглощения : кн. о пользе и вреде непрофил. активов : [учеб.-практ. пособие] / Н. Б. Рудык. - М. : Дело, 2005 (ОАО Тип. Новости). - 223 с. : ил., табл.; 21 см. - (Серия "Современные финансы и корпоративное управление" / Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации). Хранение: 2 05-10/136; Хранение: 2 05-10/135; 2. Санкт-Петербургский университет экономики и финансов Шапка, Елена Александровна. Методические основы управления непрофильными активами промышленного холдинга : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / С.-Петерб. ун-т экономики и финансов. - Санкт-Петербург, 2005. - 20 с. Хранение: 9 05-7/97-7; Хранение: 9 05-7/98-5; Электронный ресурс 2. Продажа непрофильных активов компании Phelps Dodge. Phelps Dodge to sell its noncopper assets // Mining Eng. (USA). 2001. 53, N 1, с. 10. Англ.Компания Phelps Dodge объявила о распродаже непрофильных активов с концентрацией сил и средств на горнометаллургическом производстве. Часть поступлений от продаж предназначается для погашения долгов, возникших при покупке компании Cyprus Amax в 1999 г. Часть поступлений будет использована для финансирования строительства меднорудных предприятий Sassego в Бразилии и Stafford в штате Аризона2001-11 GD02 ВИНИТИ[ISSN 1561-7130] 3. Сушников И. А. Формирование и реализация механизма управления имуществом крупных промышленных предприятий: Автореф. дис. на соиск. уч. степ. канд. экон. наук. Нижегор. гос. ун-т, Нижний Новгород, 2004, 25 с., ил.. Библ. 9. Рус.Целью диссертационной работы является разработка, обоснование и совершенствование научно-практических положений, направленных на формирование механизмов управления имуществом крупных машиностроительных предприятий. Научная новизна работы заключается в следующем: определены принципы классификации имущества крупного предприятия в зависимости от решаемых задач рестуктуризации; разработана методика обследования состояния имущества крупного предприятия, основанная на методах экономического анализа и оценки имущественного комплекса; определены принципы разработки рациональной структуры имущества крупного предприятия, на основе которых предложена функциональная модель надежности имущественного комплекса с учетом факторов влияния внутренней и внешней среды; разработан и апробирован на ОАО "ГАЗ" механизм и корпоративный инструментарий управления имуществом на предприятии машиностроения, который учитывает влияние внутренней и внешней среды предприятия на состав и структуру его имущества и включает совокупное управление всеми его активами, реализуемый через целевые программы; разработаны организационно-экономические мероприятия по реализации комплексных методов управления имуществом на ОАО "ГАЗ", центральное место среди которых занимает совершенствование системы управления непрофильными активами предприятия; определены корпоративные инструменты, которые возможно использовать при управлении имуществом2005-01 EK07 ВИНИТИ[ISSN 1561-7041] 4. Кузнецова Наталья. Персонал как стратегический ресурс развития предприятия // Компас пром. реструктуризации. 2005, N 1, с. 22-25. Рус.Эта статья является результатом анализа выступления участников секции "Реструктуризация крупных промышленных предприятий" III Межрегиональной конференции "Предпринимательство в промышленности: пути развития". Рассматриваются вопросы реструктуризации и кадровая подсистема предприятия. В статье даются ответы на следующие проблемы: 1. Какие вопросы, связанные с кадровой подсистемой приходится решать в процессе реструктуризации предприятия? 2. Как меняется кадровый состав предприятия при выделении непрофильных активов, какими качествами должен обладать остающийся в организации персонал? 3. При организации филиалов предприятия в разных регионах нашей страны какие факторы, связанные с персоналом, надо учитывать, чтобы добиться одинакового уровня качества продукции и услуг? 4. На какие аспекты управления при объединении с "недружественными" командами надо в первую очередь обращать внимание? 5. Выделение непрофильных активов требует от руководителей выводимого из организации производства "предпринимательского типа мышления". Возможно ли научить успешного менеджера предпринимательскому мышлению?2005-10 EK03 ВИНИТИ[ISSN 1561-7041] 5. Крылов В. Г. Управление стоимостью бизнеса группы компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2005, N 4, с. 43-56. Рус.Цель оценки бизнеса состоит в определении его стоимости на основе доходного подхода методом дисконтирования денежных потоков. Оценка используется собственником бизнеса для принятия решения о развитии бизнеса или инвестировании в его развитие. Ответ на этот вопрос позволяет топ-менеджерам принимать важные организационные решения по результатам оценки цепочки создания стоимости. К таким решениям можно отнести следующие: переход к управлению отдельной компанией на основе дивизионов, включающих участие отдельной компании в различных бизнесах (цепочках создания стоимости), что характерно для передовых западных компаний; создание единой системы контроля за потоком финансовых ресурсов компаний-участниц, которая объединяет единую систему бюджетирования; продажа компаниями непрофильных бизнесов и активов, не приносящих должной отдачи; политика слияний и поглощений тех компаний, которые строго соответствуют основным дивизионам, что укрепляет позицию компании в цепочках создания стоимости как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Процесс оценки потенциала увеличения стоимости бизнеса может быть представлен следующим образом: 1)структуризация потенциала увеличения стоимости; 2)выявление ключевых факторов стоимости; 3)анализ потенциала по ключевым факторам стоимости; 4)качественная оценка потенциала увеличения стоимости бизнеса; 5)количественная оценка потенциала увеличения стоимости бизнеса. Предлагаемый алгоритм расчета стоимости действующего предприятия полностью соответствует известным положениям оценки бизнеса, основанным на реализации метода дисконтирования денежных потоков. Внимание уделено экспресс-диагностике потенциала увеличения стоимости бизнеса, что особенно волнует владельцев бизнеса и топ-менеджеров2005-12 EK07 ВИНИТИ[ISSN 1561-7041] 6. Соколова А. А. Слияния и поглощения компаний в России в конце XX - начале XXI в.: тенденции и перспективы // Вестн. С.-Петербург. ун-та. Сер. 5. 2005, N 2, с. 154-158, 167. Рус.; рез. англ.По сравнению с 2002 г. общая стоимость сделок в 2003 г. увеличилась в 8 раз. Рост стоимости российских сделок в 2003 г. во многом объясняется закрытием двух крупнейших сделок на общую сумму 29432 млн долл., что составляет 74% от общей стоимости сделок по слияниям и поглощениям за 2003 г. Кроме того, общее количество сделок возросло на 40% в 2003 г. - с 291 по 408, что наглядно говорит о повышении активности на российском рынке слияний и поглощений. Нельзя не отметить значительных усовершенствований, произошедших в последнее время в практике слияний и поглощений целого ряда российских компаний. Все чаще, выбирая объект приобретения, они руководствуются корпоративной стратегией, структурируют сделки и проводят интеграцию. Неудивительно, что максимального успеха достигли российские компании, ориентированные на рост за счет привлечения финансирования на международных фондовых рынках. Компании решительно избавляются от непрофильных активов и практикуют слияния и поглощения в рамках основного бизнеса. Каждая компания выбирает свой собственный подход к слияниям и поглощениям в зависимости от целей, специфики страны и отрасли, в которой она действует. Свои модели предстоит выработать и российским компаниям, и чем более тщательно они изучат международный опыт и тенденции в области слияний и поглощений, чем быстрее определятся в собственных стратегиях, тем более быстрым и качественным будет их рост. Тем не менее устоявшейся практики и отлаженного законодательства в этой области в России пока нет, а специалистов крайне мало2006-05 EK04 ВИНИТИ[ISSN 1561-7041] 7. Иванская Александра. Выход есть // Агробизнес. 2005, N 10, с. 12-14. Рус.Мода на инвестиции в АПК, начавшаяся несколько лет назад, проходит. Сырьевые компании и финансовые группы продают аграрные активы как убыточные и непрофильные. Агрохолдинги отказываются от сельхозпредприятий в пользу производства продовольствия или выводят их из своих компаний. Однако аналитики и участники рынка не считают, что бизнесмены разочаровались в сельском хозяйстве2006-06 EK14 ВИНИТИ[ISSN 1561-7041] 8. Вы еще обходитесь без аутсорсинга? Тогда мы идем к вам // Нефть и капитал. 2005, N 11, с. 78-79. Рус.Конкуренция между крупными корпорациями, в том числе и нефтяными, побуждает их все в большей степени направлять ресурсы на развитие основного бизнеса. Это достигается, в частности, с помощью аутсорсинга - передачи непрофильных активов в управление профессиональным сервисным (или аутсорсинговым) компаниям. Из привлечение стало одной из реакций нефтяников на кризис 1986 года. В настоящее время участие профессиональных аутсорсинговых компаний в разведке месторождений, ремонте скважин и промыслового оборудования стало достаточно привычным делом. В то же время в хозяйственно-бытовой сфере предприятия зачастую по старинке стараются обойтись собственными силами. В России число предприятий, пользующихся услугами аутсорсинговых компаний, в 2000 г. составляло 10%, а в 2004 г. уже 50%, есть основания, что и в дальнейшем этот процент будет расти2006-09 EK08 ВИНИТИ[ISSN 1561-7041] 9. Самойлова С. С. Специфика развития российских корпоративных бизнес-групп // Сб. науч. тр. каф. "Финансы и кредит" ТГУ. 2006, N 2, с. 124-126. Рус.История развития крупнейших интегрированных бизнес-групп говорит о том, что практически все они возникли в области сырьевых отраслей, поэтому, как правило, ядро групп составляют предприятия либо добывающих, либо перерабатывающих секторов экономики. Финансовые потоки российских ИБГ управляются из-за рубежа, где находятся их "центры прибыли". Практически вся прибыль и значительная часть прочих инвестиционных ресурсов вывозится за границу, а затем по мере необходимости реинвестируется в компании в форме кредитов иностранных банков или прямого вложения "иностранного" капитала. Убыточность и наличие долгов перед контрагентами и бюджетами различных уровней (наряду с другими факторами) свидетельствуют и об эффективной организации вывоза капитала не только за рубеж, но и за пределы корпорации как объекта права. В отношении дальнейшего развития ИБГ выделены два ключевых направления. Первый сценарий - корпоративизация бизнес-групп и ее трансформация в "публичную промышленную компанию". Избавившиеся от всех непрофильных активов бизнес-группы превращаются в компании не только с четкой технологической логикой, но и выстраиваемые с учетом требований мирового фондового рынка, т. е. становятся такими, какими их хотят видеть инвесторы и кредиторы. Никакие национальные особенности и российская специфика не могут стать помехой на этом пути. С уверенностью можно сказать, что по мере выстраивания стандартных процедур корпоративного контроля произойдет отход собственников от непосредственного участия в управлении. Собственники, которые сегодня являются ведущими менеджерами, постепенно превратятся в нормальных инвесторов. Будут вводиться независимые директора, кодексы корпоративного поведения, обязательства платить дивиденды в четком объеме от прибыли и пр. Очевидно, что по данному направлению уже развиваются "Уральская горно-металлургическая компания", "Евразхолдинг", "ЛУКОЙЛ". Второй сценарий - трансформация бизнес-групп в "инвестиционный фонд". Речь идет о превращении бизнес-групп в некое подобие западных инвестиционных фондов, где совокупность компаний объединена единым держателем крупных пакетов. В основе лежит "стратегия инвестора" или покупка актива с целью его последующей перепродажи. При этой перепродаже будет предшествовать реструктуризация продаваемой компании, оптимизация ее структуры и управления, определение более или менее устойчивых рынков и постоянного набора поставщиков, отладка маркетинговых и финансовых процедур и пр. Подобные мероприятия нацелены на повышение капитализации продаваемых активов по сравнению с ценой приобретения. Сегодня такая стратегия характерна для ИБГ "Альфа". АФК "Система", "Русский алюминий", "МДМ". Конечно, такие сценарии развития требуют активной государственной политики, прежде всего по нормализации институциональной среды, защите прав собственности, контрактов, интеллектуальной собственности2007-03 EK04 ВИНИТИ[ISSN 1561-7041] 10. Мальгинов Г. Государственный сектор в России: рост вширь и вглубь? // О-во и экон.. 2006, N 11-12, с. 48-56. Рус.Соображения эффективности требуют того, чтобы государственное присутствие в экономике в аспекте отношений собственности было приведено в соответствие с реальными, весьма скромными управленческими возможностями государства. Из этого вытекает, что приоритет в его действиях должен отдаваться усилиям по оптимизации структуры имеющихся активов, повышению эффективности управления уже существующими государственными компаниями путем определения их места в системе государственных приоритетов, обеспечения прозрачности финансовых потоков, распространения в них лучшей практики и стандартов корпоративного управления, ограничения приобретения непрофильных активов, более тщательной селекции решений, требующих согласия государства как собственника, по участию госкомпаний в сделках на рынке слияний и поглощений. Что касается дальнейшего продвижения институциональных реформ в сфере отношений собственности, то в условиях сегодняшних реалий оно оказывается связанным не столько с реализацией ежегодных приватизационных программ, сколько с ходом реформирования естественных монополий, прежде всего, в электроэнергетике и на железнодорожном транспорте, в части достижения позитивных результатов от привлечения в конкурентные сегменты рынка сторонних (в т. ч. частных) инвесторов и расширения деятельности независимых производителей (перевозчиков). Помимо этого важными институциональными реформами, затрагивающими отношения собственности, можно считать выкуп земли приватизированными предприятиями и последовательную реализацию законодательства о разграничении полномочий между различными уровнями публичной власти, которое допускает вовлечение региональных и местных органов власти в хозяйственную деятельность только в рамках определенного круга полномочий. Соответственно, региональные и муниципальные унитарные предприятия и хозяйственные общества вне круга этих полномочий могут стать объектом приватизационных процедур уже в краткосрочной перспективе, хотя представлять интерес они могут в основном для малого и среднего бизнеса на локальном уровне2007-06 EK01 ВИНИТИ[ISSN 1561-7041] 11. Шпак Е. М. Реструктуризация непрофильных бизнес-единиц промышленного предприятия // Современные проблемы экономики Калининградской области: Сборник научных трудов. Рос. гос. ун-т им. И. Канта. Калининград: Рос. гос. ун-т им. И. Канта. 2006, с. 97-107. Библ. 6. Рус.Исследована и проанализирована проблема реструктуризации непрофильных активов промышленных предприятий. Предложены способы преобразования непрофильных бизнес-единиц с целью повышения эффективности основного производства и его конкурентоспособности на рынке с помощью реструктуризации подразделений непрофильной сферы. В 2001 году из состава группы "ЛУКойл" были выделены 152 неперспективные и непрофильные организации. В начале текущего года "ЛУКойл" принял решение о передаче 100% уставного капитала ООО "ЛУКойл-Пермь", которое ведет разведку и добычу нефти и газа в 23 административных районах Прикамья, из группы "ЛУКойл Оверсиз Холдинг" в собственность компании. Кроме того, в рамках программы реструктуризации "ЛУКойл" намерен продавать свое буровое подразделение и ряд других, которые выделены из состава предприятия в дочерние структуры, но, по сути, остаются структурными подразделениями, жестко привязанными к материнской компании. Реструктуризация, это - с одной стороны, устойчивое развитие крупных структур, объединяющих весь комплекс производства продукции, включая вспомогательные и сервисные подразделения. А с другой стороны, стремление к повышению эффективности и конкурентоспособности компании на рынке, стремление не отставать от западных коллег и партнеров, увеличивать финансовые и иные показатели за счет снижения издержек2007-10 EK08 ВИНИТИ[ISSN 1561-7041] 12. Агеева И. А., Дмитриева Н. И., Рубальская Е. Ю., Ткалич Г. И., Черноусова С. А. Франчайзинг как форма аутсорсинга. Возможности и проблемы Технико-экономические проблемы создания экологически ориентированных производств: Материалы 5 Международной научно-практической конференции, Новочеркасск, 16 марта, 2007. Юж.-Рос. гос. техн. ун-т. Новочеркасск: ЮРГТУ. 2007, с. 48-51. Библ. 11. Рус.По своей экономической сущности франчайзинг является инструментом заимствования производственных ресурсов, ресурсов, которыми предприятие не обладает или обладает в недостаточном объеме, но нуждается в них и находит их на рынке, то есть по своей сути франчайзинг - это одна из форм аутсорсинга. В постиндустриальную эпоху общественного производства аутсорсинг является одним из основных инструментов получения предприятием конкурентных преимуществ. Аутсорсинг - это средство, инструмент реализации корпоративной стратегии за счет вертикальной интеграции предприятий. Аутсорсинг предполагает отказ от непрофильных активов предприятия, выделение "ключевых компетенций" и повышение их эффективности с привлечением информационных технологий (IT), а в дальнейшем - отказ от собственной производственной базы. Все производство осуществляется за счет ресурсов предприятий вовлеченных в интеграционный процесс2008-07 EK07 ВИНИТИ[ISSN 1561-7041] 13. Савков П. Ю., Лозенко В. К. Управление непрофильными активами на российских предприятиях // Радиоэлектроника, электротехника и энергетика: 14 Международная научно-техническая конференция студентов и аспирантов: Тезисы докладов, Москва, 28-29 февр., 2008. Т. 2. М.: МЭИ (ТУ). 2008, с. 263-264. Рус.Выделены две категории непрофильных активов. К первой относятся активы, представляющие балласт для компании. Это избыточные производственные мощ